Aus Sicht von Züblin liefert es damit den „exemplarischen Beleg dafür, dass der Erfolg auch komplexer Großprojekte systematisch planbar ist.“ Ein wesentlicher Grund dafür sei das Partnering-Modell (teamconcept), mit dem die Ed. Züblin AG die Zusammenarbeit aller Projektbeteiligten regelt. Der kooperative Ansatz stützt sich auch auf digitale Verfahren wie Building Information Modelling (BIM). Gearbeitet wird mit BIM.5D®, über das die Beteiligten mit der erforderlichen Transparenz vernetzt werden.
Was war für Sie das Besondere an diesem Projekt und welche Anforderungen waren zu erfüllen?
Der Axel-Springer-Neubau in Berlin war und ist für uns ein komplexes Großprojekt für einen neuen Kunden aus der Medienbranche, den wir erfolgreich vom partnerschaftlichen Bauen im Züblin teamconcept überzeugen konnten. Die zentrale Anforderung dabei war und ist es, die anspruchsvolle Architektur und die technischen Herausforderungen in die Realität umzusetzen.
Welche Herausforderungen haben sich hier gestellt und welche technischen Lösungen wurden entwickelt?
Eine besondere Herausforderung war der 45 m hohe Atriumbereich mit dreidimensional gefalteter, freitragender Fassade. Die stützenarme Brückenkonstruktion der Obergeschosse wurde mit dem statischen System eines Transfertragwerks realisiert. Weitere Herausforderungen sind es, Betriebskonzepte (z.B. Reinigung) für die gefaltete Atriumfassade und die Innenbereiche zu erstellen sowie – trotz der ungewöhnlichen Kubatur (Atrium) – Akustik und Behaglichkeit sicherzustellen.
Gab es ein Problem, das alle betroffen hat? Wie haben Sie dieses (ggf. als Team) gelöst?
Bei dem Bauvorhaben sind die Planer an ihre Leistungsgrenzen gestoßen. Das gemeinsame Projekt-Team hat viele Details vor Ort planerisch selbst gelöst.
Wodurch zeichnet sich Ihre Partnering-Modell-Methode aus und worin unterscheidet sich dieses von anderen Herangehensweisen?
Die frühzeitige und fair geregelte Zusammenarbeit mit unseren Auftraggeberinnen und Auftraggebern bei absoluter Transparenz, basierend auf dem open-books-Prinzip schon in der Preconstruction-Phase, ist der Kern des Züblin teamconcepts. Die Vereinbarung beinhaltet ein gemeinsames Risikomanagement mit dem Kunden und stellt sicher, dass alle Beteiligten ihre Kräfte für den Projekterfolg bündeln und weitestgehend gleichgerichtete Interessen verfolgen – sowohl in der Preconstruction- als auch der Construction-Phase.
Wie wurde das Modell bei diesem Projekt angewandt und wo erwies sich das Partnering als besonderer Vorteil für das Bauprojekt?
Unser Kunde, die Axel Springer SE, hat sich bewusst für eine Realisierung des Projekts im Partnering-Verfahren entschieden und das geeignete Bauunternehmen dafür über einen Kompetenzwettbewerb ausgewählt. Als Generalunternehmen wurden wir sehr frühzeitig in die Planung eingebunden. Abgeschlossen wurde eine klassische zweistufige teamconcept-Vereinbarung mit Preconstruction-Phase (1,5 Jahre) und Construction-Phase mit GMP-Vertrag (Garantierter Maximalpreis). Als Vorteile resultierten daraus hohe Transparenz, ein gemeinsames Projektbüro und vor allem kurze Entscheidungswege und die einvernehmliche Lösung aller Probleme in gemeinsamen Teams.
Sie arbeiten mit so genannten Team-Building-Workshops. Was wird hier geklärt und wer wird eingebunden?
An dem Team-Building-Workshop nehmen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Auftraggebers und des Bauunternehmens teil, um sich über die gegenseitigen Erwartungen auszutauschen. Es werden verbindliche Regeln, Verhaltensweisen und Ziele für die Projektlaufzeit vereinbart, die aktiv von der Projektleitung vorgelebt werden. Dazu wird eine gemeinsame Projektcharta mit der Liste der vereinbarten Regeln verabschiedet und im gemeinsamen Projektbüro ausgehängt.
Wie gehen Sie mit Konflikten im Team um?
Ganz wesentlich ist das grundsätzliche Prinzip einer offenen Kommunikation bei jeglichen Störungen. Es gilt, lösungsorientiert für das Projekt zu arbeiten statt den Schuldigen zu suchen sowie die Sicht des Partners zu verstehen und in die Lösung einzubeziehen. Für die zeitnahe Klärung offener Fragen außerhalb des Teams wird eine Geschäftsführe-Ebene definiert. Nachunternehmen werden gemeinsam ausgewählt; für den Umgang mit Planungsdefiziten wird ein gemeinsamer Weg gesucht.
Welches Fazit ziehen Sie für Ihren Fachbereich aus dem Bauvorhaben? Würden Sie etwas bzw. was würden Sie beim nächsten Mal anders machen?
Klare Antwort: Wir würden alles genauso wieder machen. Die Einführung neuer (digitaler) Methoden auf dem Projekt wurde maßgeblich durch unseren Kunden gefördert. Diese Ansätze wollen wir gern weiterentwickeln.
Gibt es aus Ihrer Perspektive etwas, das Sie als Empfehlung weitergeben könnten?
Entscheiden Sie im Zweifel immer nach dem Motto „best for project“: Das bringt den Prozess voran und ist in der Regel die wirtschaftlich beste Lösung für alle Beteiligten.
